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福建31选7怎样买的中:淺析:SaaS創業路線圖之中歐的領導力框架以及我的實踐

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  • 時間:2019-03-27 10:31:46
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体彩福建31选7开奖杳询18326期 www.ctqkmv.com.cn (網經社訊)大部分管理者感覺“領導力”是個很抽象的概念。領導力是一次CEO挽救頹勢的重要演講?還是一次會議上的力排眾議、殺伐果決?抑或一次面對面的坦誠溝通談心?恐怕都不全面。 

我多次推薦過拉姆·查蘭的《領導梯隊》,這本書把一個管理者的成長階梯談地很清楚。但可惜還不夠接中國的地氣。

趁著這次剛在中歐上完4天的《領導力》課程,我將學到的核心知識框架為大家分享一下。(金教授說:“知識”與“觀點”不同,知識是得到科學驗證的觀點) 

我這次課程由樊景立教授、金臺烈教授分別授課。雖然我這篇只是自媒體文章,還是聲明一下:本文知識部分內容來自這2位教授的課程。他們在OB(組織行為)和HR(人力資源)領域著作頗豐,被國際上其他學者大量引用。 

兩位教授的研究對象是中國企業。 

一、領導力包含的內容

領導力有8個關鍵能力,大家可以對照自己的能力模型看一下:

l傳達愿景

l解決問題

l分配資源

l激勵與鼓舞

l組建團隊

l打造核心價值

l管理變化

l培養接班人 

其中,傳達愿景與培養接班人是很多領導者的短板。 

1、傳達愿景

講愿景前,我們先分析一下被“領導”的員工。 

根據“激勵理論”,員工有3個方面的動力:

①外在激勵:薪酬、晉升、公平

②內在激勵:工作本身的趣味或挑戰,自己的掌控感

③親社會動機:渴望對他人、群體和組織產生正面影響(這個是比較新的一條,大家自己琢磨)

外在激勵的作用更直接和可控,但大家都知道“幸福感”是相對的,這次獎勵“銷冠們”去新馬泰,下次就得韓國日本了,再下次呢?

內在激勵則能更長期、更深刻地激發員工的積極性和創造力。因此“傳達愿景”非常重要,每個人都希望獲得自己人生的意義感。 

穿插一下,正好最近在“得到”上聽完了杏樹林CEO張遇升的《怎樣成為精力管理的高手?》,他提出一個金字塔模型:想成為精力旺盛的人,底子是體能,中間是情緒和注意力,最上面就是“意義感”。

員工的工作也需要意義感,領導者應該強調企業的愿景、對部屬交待清楚做每個任務的價值在哪里。

舉個課堂上看到的視頻案例,我們看了麗思卡爾頓的CEO( Horst Schulze)關于領導力的演講。他提到表達員工重要性的例子。每個新酒店開張前,Schulze都會飛到現場給新員工做一個培訓。他講到,開張那天,你(前臺接待)不在場會是個災難,你(客房清潔工)不在場會是個災難......但如果我不在場,沒人會受影響,對客戶來說你們都比我重要 

故事只是故事,但一個這么成功的CEO到處做新員工培訓,表現出他對員工的態度。

我見過幾次企業創始人在自己思考改變戰略的過程中,沒有帶全體VP一起參與,這樣戰略出來后,負責各條線的VP對戰略目標和路徑的理解很模糊,行動中就可能錯誤百出。

2、再說說帶“接班人”的問題。

我06~07年在華為時,公司就有一個原則:沒有合格接班人的干部不得晉升。這個道理我不說大家應該也能理解??鐾嫘λ?,這也許正是任老板不能退休的原因

有不少管理者缺少培養接班人的意識,甚至從意識上不愿意培養下屬“接替自己”的能力。這樣的情況CEO要考慮如何在組織內避免發生。

我以前評價下屬中層干部時,會把“過去是否帶出了不錯的基層干部”作為一個重要的考評因素。

二、東方領導者的“三元領導模型”

樊教授對領導風格做了三個維度的解讀,分別是:威權(高/低)、恩慈(高/低)、德行(高/低)。

1、德行 :我就不多說了,帶團隊的人首先要正心誠意。歪心思的干部上面一時發現不了,下面的人卻看地清清楚楚,幾個月下來整個團隊的風氣如何大家都看得到。

除了德行,威權和恩慈的高低沒有好壞之分。

2、恩慈領導力則是不少管理者都缺乏的。對部屬是真心誠意,還是“利用性”關懷,表面上看不出來,一到關鍵時刻,例如重大利益或高壓情況下就會暴露。

但高恩慈領導,確實不是每個領導者都能做到的,因為性格、細心程度、時間投入、管理經驗等方面的影響,不是想“高恩”就能“高恩”的。

我認為創業公司應該盡可能做到“高恩慈”,關心部屬的生活、重視他們的個別需求及長期發展。當然,實際情況是經常996、資金不足也不能給大家發高薪,所以至少在人文關懷上多做一些吧! 

即便做不到,也要知道自己在部屬眼中是“高恩”還是“低恩”。這對績效會有影響。 

3、威權領導

有的干部更強勢一些(高威),這樣團隊執行力強,但決策時容易“一言堂”,部屬有執行困難反映出來也被“拍死”,團隊有犯錯概率更大; 

有的干部更尊重部屬的參與和授權(低威),團隊做事情決策和行動都慢一些,但人才更有機會成長。

4、組合及選擇 

根據樊教授在中歐學員(8成是民營企業法人或高管)范圍內進行的調研統計,同樣在“高恩慈”情況下:在威權方面無論高低,員工滿意度差別不大;績效方面則是“高威權”的領導風格更有可能取得好業績。 

這個我們可以理解為,“高恩”意味部屬得到了真誠的關懷,因此進行高壓管理員工也能接受。 

但如果是“低恩慈”情況下,高威權領導的業績就明顯比低威權的領導業績差一些??梢岳斫馕?,員工沒有得到足夠關懷,對高威權會更加排斥。 

此外,高威權領導風格下,要更加重視“信息溝通”;信息溝通不到位部屬的業績只有溝通到位部屬的一半。 

三、領導力的自我檢查

最后,作為企業中的領導者,我們應該時常問自己以下4個問題:

l 我是否足夠關注:團隊和組織中的價值觀和文化

l 我是否能讓他人發揮最佳表現、尊重他們的差異,激勵并鼓舞他們?

l 我是否屬于發展型領導,會不斷地輔導他人?

l 我對待變革的態度?我是否有效地掌控變革?

關于中歐商學院學到的“領導力”就暫時寫到這里。以上這些內容,請各位結合公司階段、員工情況、管理層的成熟度來抉擇?;隊粞越渙?。(來源:SaaS白夜行 文/吳昊 編?。和?盛世華彩)

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